編者按：侯毅為現(xiàn)在的盒馬打了70分，顯然還不是他心中想要的樣子。“在我心中，盒馬是可以無限想象的，是一個可以滿足你對美好生活的向往。”侯毅表示，“我們不會把盒馬預先設想好了未來以什么樣的狀態(tài)在做，而是邊做邊改，不行就改，改了再看。市場在變化，你肯定也要變。”

    近日，有消息稱位于蘇州昆山吾悅廣場的盒馬鮮生門店將于5月31日閉店，盒馬方面對該消息進行了官方證實，并表示，“未來，盒馬將在蘇州和昆山開出更多門店。”

    盒馬CEO侯毅曾在接受媒體專訪時回答了關于閉店的問題，提到“做零售業(yè)，關店很正常，這點心理承受能力沒有，那還做什么。”他表示，“我們是舍命狂奔，有店就開，肯定是有開過頭的。開過頭就調(diào)整，與其長期虧損，不如關掉。我們是與時俱進的，我們最大本事就是商業(yè)嗅覺超前，一看不行就馬上掉頭，行的話就堅持。”

    招商證券零售分析師寧浮潔在接受采訪時表示，“此次盒馬關店屬于正常關店，原因是多方面的，更多的是選址問題，選址需要從多方面因素考慮，周邊競爭、人口、經(jīng)濟能力、租金水平等等。另外，生鮮下沉要接地氣，還要做好供應鏈。”

    網(wǎng)經(jīng)社—電子商務研究中心主任曹磊對記者表示，“一方面無論新舊零售業(yè)態(tài)，門店開開關關都挺正常，盒馬此次關店是單店行為，而且快速調(diào)整也是一種能力。另一方面，單店的閉店并不會影響其后續(xù)的擴張、對精細化運營的探索和多業(yè)態(tài)布局。”

    曹磊認為，盒馬在大幅擴張、跑馬圈地中肯定有試錯的，“發(fā)現(xiàn)哪里效益不好，或門店開錯了，評估錯了，也是要及時調(diào)整的，不能將錯就錯，一錯到底。”

1 高速成長背后稍顯疲軟  

    盒馬鮮生一直以來都被視為新零售的標桿，無論是阿里還是新零售玩家們，對盒馬都抱有極大期望，侯毅曾說，“盒馬鮮生是阿里新零售的探索者。”

    開業(yè)三年以來，盒馬也交出了還不錯的答卷。盒馬官網(wǎng)信息顯示，目前全國已有149家盒馬門店，5月1日即將開業(yè)的北京萬優(yōu)匯店是第150家盒馬門店；盒馬還在探索盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2和盒馬小站等多業(yè)態(tài)布局；侯毅近日還透露，盒馬財務一兩年內(nèi)將會逐步走向健康，即將有大量的門店開始盈利。

    不過，在光鮮成績單背后，盒馬也稍顯疲軟。除了關店，盒馬在產(chǎn)品品控、供應鏈管理、人員管理、服務質(zhì)量、業(yè)態(tài)模式等方面都遇到了危機。

    近日，廣州市市場監(jiān)督管理局發(fā)布2019年第6期食品安全監(jiān)督抽檢信息，9批次食用農(nóng)產(chǎn)品不合格，其中2批次不合格水產(chǎn)品涉及盒馬鮮生，盒馬鮮生水產(chǎn)品被檢測出抗生素。對此，盒馬鮮生官方回應稱，已對不合格產(chǎn)品進行下架銷毀，并終止與該商品供應商的合作。這已不是第一次食品安全的問題，去年底盒馬線下門店集中出現(xiàn)四起食品安全問題，都引發(fā)輿論高度關注。

    此外，盒馬還接連曝出招聘涉嫌地域歧視、餐廚垃圾混放、出售過期商品等問題，凸顯盒馬內(nèi)部管理的滯后與不足，無一不體現(xiàn)盒馬急速擴張的后遺癥。

    盒馬孵化的盒小馬等項目也都面臨收縮戰(zhàn)線止虧的窘境，盒小馬首店在今年4月停止營業(yè)。

    三江購物近日發(fā)布的一紙公告則暴露了盒馬鮮生的真實業(yè)績。公告顯示，浙海華地（原盒馬在浙江的加盟商）持有的盒馬鮮生平效約為1.9萬，雖與傳統(tǒng)賣場相比還算不錯，但與盒馬鮮生前幾個月公布的平效5萬相差甚遠。2018年浙海華地凈利潤-2349.14萬元，共2家盒馬門店，算下來，盒馬平均每家店虧得不少。

    對盒馬而言，隨著業(yè)務版圖和業(yè)務量的不斷增長，如何匹配相應的管理模式、提升企業(yè)管理效率是其亟待解決的關鍵問題。

2 從“舍命狂奔”到“保命狂奔”  

    近期，張勇在盒馬的月度經(jīng)營管理會上講到：“盒馬團隊非常不容易，保命狂奔也是狂奔，希望大家每一步都跑的好，跑的扎實，跑得久。跑得久才是最關鍵的！”

    以往的盒馬選址以核心區(qū)域型商圈為主，首選人氣旺，比鄰高端社區(qū)，方便做縱深客群經(jīng)營，保證相對穩(wěn)定的消費力和客流。

    在用戶畫像方面，盒馬將消費者分為年輕嘗鮮、奮斗青年、寬裕白領、精致家庭、潮流長輩等多類消費群體，精致家庭這類群體的用戶量相對較少，但消費成交額卻是最高的。以往盒馬對自身客戶群的定位是對價格不敏感，對品質(zhì)、新鮮有高要求的群體。

    “原來的方法確實是有局限性，盒馬剛開始的方法是適用于上海的核心城區(qū)，對生活要求比較高的人很喜歡盒馬，這些地區(qū)的門店做的很好，我們并沒有做很大的改變。”侯毅曾表示，“但是現(xiàn)在的盒馬走到了外地，例如南通等三線城市，那我們的價格還是偏高了一點。所以我們需要去研究適合當?shù)乩习傩招枨蟮膬r格體系和商品。還有，需要重新定位商圈。”

    生鮮行業(yè)供應鏈可控難度大，高損耗、難盈利成為多數(shù)企業(yè)不得不直面的難題。4000平大店模式使得盒馬在覆蓋城市中選址、運維、物流、商品結構都面臨諸多限制和挑戰(zhàn)。此時的巨頭盒馬也不得不轉(zhuǎn)向“保命狂奔”。

    從“舍命狂奔”，到“保命狂奔”，態(tài)度謹慎了許多。雖然盒馬的出身條件很優(yōu)渥，但能否有機制快速地邁過燒錢的臨界點，才是決定盒馬能否長大的關鍵。在成長中，“奔”依然是第一要義。盒馬的目標，是要發(fā)展“全業(yè)態(tài)”，拿下“全客群”。

    2019年開始，盒馬開始布局“一大四小”門店體系。即盒馬鮮生以4000平米以上的大店擔當“一大”的模式，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”。另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站。

    盒馬F2以800平米左右占地覆蓋城市CBD寫字樓區(qū)，主要為商務白領提供早中晚餐以及下午茶，海鮮可現(xiàn)買現(xiàn)制，零售品類較少，沒有果蔬區(qū)；盒馬小站則更多定位于盒馬鮮生無法選址的區(qū)域，有一些前置倉兼小型門店的意味；盒馬菜市則引進了部分散裝肉蛋菜，取消原來的包裝成本。

    “F2我們第一版開失敗了，已經(jīng)推倒重來，現(xiàn)在開了第二版。”侯毅表示，“第一版主要是當時定位不清晰，做了兩個業(yè)態(tài)，一個餐飲業(yè)態(tài)一個便利店業(yè)態(tài)，后來我發(fā)現(xiàn)這兩個業(yè)態(tài)合不到一起去。第二版我們就all in便利店業(yè)態(tài)，現(xiàn)在我們還在迭代。相信，等第三版的F2出來，那應該是我們真正想開的店。”

    “事實上，今天我們做全業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，會發(fā)現(xiàn)，哪怕想的再好，也要在實踐的過程中不斷地迭代，不斷地試錯。”侯毅說。

    侯毅表示，新零售就是有許多“坑”，關鍵是看怎么填。他做了許多“填坑反思”，例如：包裝型生鮮品、高端海鮮產(chǎn)品是否還有足夠的吸引力？盒馬的商品模式、業(yè)務模式，是否有足夠的創(chuàng)新力？

    侯毅表示，2019年，盒馬依然會快速擴張，但會將重點放在精細化運營上，“看碟下菜”，針對不同市場開出不同業(yè)態(tài)的門店。基于不同的市場需求、消費水準、商圈特性，去構建分層的零售體系，精細運營，更接地氣。

來源于：新零售百科